DEEL 4: Die gereedskap om verandering (kaas) te maak.

Ons is halfpad met die wiskundige studie van verandering! Sjoe, tyd vlieg! Die gedeelte oor die gereedskap is die gedeelte onder die lyn van die vergelyking. Soos die ysbergmodel is daar gewoonlik baie meer wat onder die lyn gebeur as bo die lyn. Die model wys te veel prosesse en sisteme gaan die spoed van verandering baie stadig maak of selfs tot so ‘n mate verminder dat jy geen verandering gaan sien nie. Sisteme en prosesses is soos die gereedskap en masjinerie wat in die kaasmaakproses gebruik word.

Read more ...

PART 4: The equipment for change making

We are halfway with the exploration of the mathematics of change! Wow, time flies. Here we are with the one part that is below the line. Like the iceberg model, there is more below the line than above the line. As my model shows, too much systems and processes can slow down or diminish the change you are looking for. Systems and processes are equal to the equipment used in the cheese making process. 

Read more ...

PART 3: The ingredients of change

Part 1 and Part 2 focused on the bigger picture of change and the impact of the leader or manager on change.

This part will look at the critical ingredients required for change. For cheese making it is the milk and the culture at the minimum.  You can add rennet and additives when required. In our workplace and organisations the main ingredients are the employees and the culture of the team/organisation.

Read more ...

DEEL 2: Die Groot Kaas – Wie maak die kaas?

Wat ‘n verantwoordelikheid om ‘n leier te wees! Wanneer jy nog ‘n junior is, het jy al die antwoorde van hoe om ‘n goeie leier te wees, maar wag net tot jy in die posisie aangestel word – dan gaan ‘n nuwe (meestal politiese) wêreld vir jou oop en jy word oorval met kompleksiteit. VERANDERING word verwag terwyl jy deur die rowwe see van begrotings, prestasiebestuur, opbrengs op belegging en spandinamiek kop bo water probeer hou. Die topbestuur gee een rigting, die span hardloop in die teenoorgestelde rigting en die konsulterende maatskappy kom van wie weet waar met teorieë, prosesse en aanbevelings wat nie altyd prakties uitvoerbaar is nie.

Die meeste van die tyd stem topbestuur en die konsultante saam dat die KULTUUR moet verander.  Ek verwys terug na deel 1 van hierdie reeks – is dit werklik nodig om die kultuur te verander? Hoe weet jy? Jy is in beheer van die Kaas – jy is die Groot Kaas.

Read more ...